我有个朋友，名字缩写叫LJ，这天他来找我，说他集团调薪的事。
LJ集团有八百多人，下设有三个事件部，外加研究技术院、业务部以及职能部门。三个事件部分别是：应用事件部、集成事件部、运维事件部，研发中心设有业务部和研究技术院，客服售前售后服务中心设有客服部和实施部，LJ在职能部门事件，是人力资源部负责人。
根据集团的规定，每年3月份，人力资源部要团队一次全部人员周围内的调薪，详细操作流程为：先由人力资源部出部门调薪方案，拟定各部门调薪人次和调薪幅度，经SEO总经理办公会研究确认后，各部门根据调薪方案提交本部门人员调薪规划，经分管领导审批同意后，交人力资源部执行。因为几乎全部部门都希望本部门的绩优者获取调薪，但集团给出的调薪方案无法满足这一要求，所以每年的这种时间，人力资源部都要跟各部门斗智斗勇，今年也不例外，想到去年因为事件启动得晚接触的一系列问题，今年LJ决定早作打算，二月份就着手做方案。
因为实行事件部管理模式，人员选育用留的权限大幅下放给部门，集团领导审核调薪方案最主要的参考依据是头年的经营效益状态，因此，做方案曾经，LJ先到管理用户中心查了集团各事件部的毛利（部门实现收入，未扣减部门成本）状况，又核算了各部门的人工成本状态，之后才着手做方案，再跟职能部门分管领导汇报之后，预先下发到各部门做预沟通交流，征求各部门意见。
邮件那天发出去，第二天各部门就陆续开始建议意见。
首先是负责应用事件部的周经理，应用事件部去年毛利和前年相比有显然下滑，他部门有102人，LJ给了20个调薪名额。周经理对此表示不一样意，说去年他部门106人，修改了35人，比例高达33%，现在比例才22%，要求LJ给出解答。
LJ解答，前年应用事件部创造的毛利达到了a万，所以106人当中才有33人调薪，今年利益才0.7a万，按比例回调下来，调薪人次就只有22人。
周经理说，去年毛利下滑是因为部门投入了很多的人力做一些新项目的市场开拓和售前预热事件，这些事件的效果在今年就会显现出去，集团此种调薪做法，是压力部门开拓新市场的热情，让各位都奔着眼眸前面利益去，调薪导向十分不对。此外，通过开拓新市场，部门很多骨干员工都获取了健身，这些人都值得涨薪，所以，为了维持人员稳固性，鼓励各位的事件热情，集团今年给应用事件部的调薪人次大概是不降反升，至少也要跟去年持平。
LJ不一样意，理由是根据集团规定，事件部的调薪成本由部门承担，思考到应用事件部去年效益显然下滑，过多调薪必然会给今年弄来更大压力。
周经理则说，部门今年的效益一定会比去年前年都好，LJ的忧虑开始不会发*。
LJ认为周经理是盲目乐观，两人互相都不应该说服对面。
运维事件部的林经理提出他的问题：部门去年利益和前年基础持平，但是调薪名额减少了20%，这是不适合的。
LJ的解答是，即便部门毛利和去年基础持平，但是部门去年发放的员工奖励比前年多了很多，全体看，净利益是下滑的，不仅如此，因为非常多的的奖励都是计入工资发放，部门今年的五险一金基数涨价也很厉害，经历过仔细测算，LJ认为部门实际毛利下滑了20%，所以调薪名额比照去年减少了20%。
林经理的解答则是，部门去年奖励增多是因为部门前年的年终奖励（部门毛利扣减部门成本以及集团提留未来，留给部门的利益）未发完，匀了部分在去年发放了，从逻辑上说，去年发的实际上是前年的钱，不大概计入去年成本，至于因为去年多发了钱波及员工五险一金基数导致今年成本上扬，那是事先没有思考到的，人力资源部在执行期间也没有预警，不应该作为扣减调薪人次的理由。
LJ则说，不管是什么时候的钱，从集团账面看，运维部去年的效益着实不如前年，这是实际，而且如果今年继续大幅调薪的话，今年的效益会比去年还得差。
林经理说，今年的调薪方案针对的是去年的绩优者，今年效益波及的是新的365天的调薪方案，两者不应该混为一谈，而且你怎么了解今年的毛利不会涨价？
两人又是争执不下。
集成事件部齐经理的问题是，他部门去年毛利和前年相比即便有所提高，但因为成本基数太大，至今部门还在亏损，此种状态下，能不应该不调薪（LJ给了5个调薪名额，等于总人数的5%）。
LJ则认为，不管部门亏损与否，员工在事件中获取健身，个体技能和经验都在提高，也有提高收入的愿望，如果不做薪酬修改，这些人十有八九会离职，经常进步下去，亏损部门会越做越差，因为能人都走光了。
齐经理则说，部门现有人工成本基数已经很大，调薪会使人工成本基数继续扩大，在毛利没有显然提高的状态下，部门在集团层面将一直背着亏损的锅，年底也不可能有年终奖，到时候离职的人会再多，所以，不管从哪个层面看，调薪都是件不明智的事。
LJ说，但不调薪你部门的士气会受波及。
齐经理说，调薪会更波及。
LJ想想，貌似也有道理。
业务部的负责人王经理也来找LJ，提出他的问题：业务部今年分到了3个名额，但全部人表现都差不多，没有显然值得调薪的人，3个名额给谁都不适合，能不应该由集团出面跟部门说，今年业务部就不调薪了，调薪名额全部给研究技术院，那边据说能人一大堆，才只分到两个名额。
LJ为难地说，你们应该不调薪，但是研究技术院去年密集调薪过，今年按规定很多的人都不符合调薪条件，你给他们名额也没用。
研究技术院的负责人李经理获取消息，来找LJ，说，即便研究技术院去年调了很多的人薪酬，根据集团规定，这些人今年原则上都不应该再调薪，但研究技术院有几个骨干员工显然有离职意向，如果不调薪的话，只怕留不住这些人，如果他们全部离职，剩下的人短期内要承担全部事件，也需要适当激励，综合多种因素思考，还是建议将业务部的三个名额挪到研究技术院来。实际上，业务部本来只是研究技术院分出去专门做业务设计和售前支持的部门，从前这些人，*括王经理在内，都是研究技术院管的，将他们的名额拿回研究技术院，完整说得过去。
LJ说，业务部不想调薪应该不调薪，但业务部独立未来跟研究技术院是平级单位，不存在隶属关系，名额不应该互相拆借。
李经理就说，你不调也行，等到没人干活的时候，别怪我没提醒你。
LJ说，员工想离职的事我们一起想到一个办法，但是为了留下人而调薪不是长久之计，迟早会出问题。
几个经理说服不了LJ，也不多和他理论，回头就把状态汇报给了各自的分管领导，请分管领导出面协调名额的事。
这也是往年的沟通交流套路，LJ希望在各部门分管领导找他曾经，先把预案做好。这是他来找我的原因。
我听他讲完，想了想，说，你们部门经理讲的都有道理，这些着实是调薪要思考的因素。
LJ说，但是？
我笑了出去，说，但是不应该完整根据他们的办。
LJ说，是的，关键是寻找理由。
我说，理由也简无脑单找，我们回到调薪的初心就行了，集团怎么要团队年度调薪？
LJ说，从集团角度来说，当然是希望通过调薪留下人才，同一时间褒奖那些对集团做出重要贡献的员工，提高员工的归属感和成就感。
我说，但你仔细分析各部门负责人的话，总体来说，貌似只有业务部负责人是站立在集团角度思考的，他提出的不调薪理由是部门没有表现出色的人。
LJ说，没错，很多的人基础都是站立在部门角度或者本身管理需要出发在思考问题。
我说，这也没什么不对。
LJ说，问题是怎么应对，你有建议给我没有？
我想了想，说，我对你们集团的薪酬文化不了解，考核体系也不清楚，从人员评估和选拔角度是没办法给你多少建议了，就只能在资料结构方面勉强提一些意见。你们集团现一些薪酬结构适合吗？特殊部分和浮动部分的比例是否恰当？
LJ说，职能部门和服务部门还算适合，业务部门的话，问题对比大，尤其是运维事件部，普遍反映现金收入太少，希望把人工成本的浮动部分加大，特殊部分缩小，详细说是希望员工年终奖和平时奖励再多，特殊发放的收入减少，尤其是商务、市场人员。因为集团实行统一的薪酬体系，这项要求实现起来有那么一点困难，不过每年都在慢慢修改，现在比起前两年已经好了很多。
我说，集团也希望增大事件部员工的浮动收入在总收入中所占比重吗？
LJ说，是的。
我说，如果是这样的话，我建议你否掉应用部的修改要求。理由如下：首先部门负责人希望集团为未实现应收的事件买单的想法不见得对，应用部是事件部，即便没有独立核算，但承担了财务指标，考核以盈利实力为主，去年毛利出现下滑，说明盈利实力不如前365天，调薪人次降低是适合的。此外，还有一点，根据你们集团的薪酬哲学，集团不是为员工的实力付薪，而是为员工给集团创造的价值付薪。所以，应用部提到的因为开拓新市场使员工获取健身，所以要为这些人调薪的理由也是牵强的。实际上，从学习和自我成长的角度说，这些人大概反过来感谢集团给了他们健身的机遇。
LJ说，貌似是，毕竟不是谁都有机遇负责新项目和新市场，不过这种理由抛出去，估计这部门负责人会跳起来。
我说，运维部的要求我也建议否掉，但原因跟应用部不一样。运维部目前的问题是薪酬结构不适合，特殊部分大，浮动部分小，去年部门创造的毛利看起来是和前年持平，但前年的年终奖励金额大，不管选用何种方法发放，都会波及五险一金基数，基数上调未来，集团承担的五险一金成本也会上调，这部分在人工成本构成中属于特殊支出，是没有办法缩小的。此种状态下，运维部要想修改员工薪酬结构，加大浮动部分比例，唯一的办法只是做出再多的毛利，以保证扣减成本未来剩余的年终奖励还阔以不因为特殊支出增多而减少。详细地说，只是特殊部分涨价未来，为了维持稳固的比例，浮动部分涨价的速度就要比特殊部分快。由此得出的结论是：思考到调薪会增加特殊成本，当运维部去年毛利和前年持平时，今年的调薪人次大概比去年减少才对，只有当毛利出现增幅且增幅达到或者超过特殊成本增幅时，才能维持和去年持平的调薪人次，否则的话，调薪会使年终奖励缩小，薪酬结构会朝着集团和部门所不希望观看到的的局面进步。
LJ说，从道理上说是对的，就怕他们情感上不支持，毕竟部门毛利没有降低。
我说，你就跟你说他，即便毛利没有降低，但是特殊成本着实增加了，要维持总量均衡，用来调剂现金收入的成本不得不减少。其实就算不调薪，只要部门没有大的变动，人工成本都会以不低于3%的速度每年往上攀升，如果毛利涨价幅度跟不上人工成本涨价幅度，员工浮动收入也会一年比一年少，到末尾，部门越调薪，员工感觉拿到手的钱越少，对稳固员工小队也没有好处。
LJ说，他们看不到那么远，各位看获取的都是眼眸前面利益。
我说，如果运维部坚持要增加人次的话，还有个办法，只是控制部门调薪总共，你去做仔细的测算，从维持成本结构出发，通过比对最近两年人工成本各项构成变动肯定值，用毛利做杠杆，测出今年的调薪总共极限，下放给部门。
LJ说，我们一贯是控制人次和调薪幅度，没控过调薪总共。
我说，那你就做好发*抗衡冲突的准备。再说你们研究技术院，它的诉求属于部门管理需要发*的诉求，严厉说来，并不符合调薪主旨。不过，调薪毕竟还是要服务于管理需要，研究技术院的问题不解决，末尾受害的还是集团，所以我建议集团不要破坏调薪玩法，增加给研究技术院的调薪名额。但是，为防研究技术院人员离职给事件弄来损失，应该预设一笔奖金放在部门，该笔奖金就取离职人员的标准工资作为基数，只要人员离职未来部门依然能正常承担集团和很多的部门摊牌坦白的任务，没有出现显然的延迟和疏漏，那么离职人员的标准工资就留在研究技术院当奖金发，直到人力资源部寻找新人为止。这种做法使部门分摊了特外事件的员工收入提高得更快，又减低了人工成本（因为离职人员的五险一金和很多的福利省下来咯），等于是花了更少的钱做了一样多的事，对集团、部门和员工来说，都是有益的。
LJ说，研究技术院用这条道理大概说得通。
我笑着说，那么好。
LJ说，还有集成部的，他们不是不想调薪，是被亏损的帽子压怕了，不敢调薪。
我说，长远看，我还是建议给集成部优质员工调薪的，部门是不希望承担更大的成本*袱，但业绩和实力都很出色的优质员工的调薪要求是刚性的，得不到满足，这些人多数都会离职。
LJ说，我也是这么想，关键是怎么说服集成部经理，我认为逼急了他会说全部门没有一个优质员工，谁都够不上调薪条件。
此后，又过了几天，LJ给我打电话，说跟事件部和研发中心几个负责人都沟通交流过了，除了研究技术院负责人以外，很多的几个都表示，即便LJ说的有道理，但是部门还是坚持各自主张。
我说，这很正常，你把状态汇报集团领导就行了。
小结：部门毛利、人工成本和调薪之间的关系。
没有所有的疑问三者之间是有关系的，但除非是列举仔细的案例，否则要想把此种关系阐述清楚是对比麻烦的，在此只从逻辑上对三者的关系做无脑的分析。
如果要维持人工成本结构稳固，部门毛利增幅应大于或者至少和人工成本中特殊成本增幅相当。如果特殊成本增幅大于部门毛利增幅，则部门用来员工奖励的浮动成本多数状态下将会缩小（除非是出现较大人员流失，但部门毛利没有显然变化），这样一来，就算人工成本总量没有减少或者甚至是略有增加，员工的感受还是收入在减少。
当人工成本结构不适应管理要求时，较为建议的修改方法是通过调控部门毛利指标，使部门获取的、用来员工奖励的金额增大或者缩小；较不推荐的修改方法是对人工成本的构成项进行压缩、精简或者变化其属性（例如把现金福利变成非现金福利，或者取消某种特殊补给贴钱）。客观地说，只调人工成本结构不调总共对员工本身并没有波及，但员工对特殊收入和浮动收入的观感不一样，特殊收入修改，普遍会认为动摇了相信基础，浮动收入本身就和员工的个体表现，部门盈利状态和集团经营状态有关，上下浮动是正常的，往往一般状态人都会理解。
刚性的调薪要求客观存在。所谓刚性调薪要求，是指在一定周期内事件业绩、事件实力和事件价值观都符合集团调薪要求的员工的调薪要求。刚性调薪要求是集团经营一定应对的压力，这部分要求得不到满足，集团又没有很多的的激励措施，员工离职的几率会很大，尤其是在亏损的部门。
